Reel Sektör Bu Süreçten Nasıl Çıkar?

Ekonomi ilgili yapılan sunumlarda ya da yazılarda, verilen bilginin içeriği kadar kime yapıldığı/yazıldığı da önemli. Bir blog ya da gazete yazısı yazıyorsanız, bu veri böyle iyi/kötü, durum şöyle vahim/dipten dönüyor demek serbest. Sonuçta verdiğiniz bilgileri yorumlarken, kişisel düşüncelerinizi de yansıtabilirsiniz. Ya da finans sektörü gibi veri takibi ve bilgi düzeyi yüksek bir sektörde ekonomistlik yapıyorsanız, veriyi ve analizinizi ortaya koyarsınız; strateji ekibi de kurumun aktif-pasif dengesine göre yönünü çizer.

Ama reel sektörde ekonomi ile ilgili ahkam kesiyorsanız, durum bu kadar basit olmuyor. Çünkü günün sonunda, size gelecek soru çok net: ‘Peki biz bu durumda ne yapalım?’. Gayet makul bir soru. Karşınızda birçok kişinin istihdamından sorumlu, belli bir yatırım yükünü üstlenmiş, girişimciler ve yöneticiler var. Özellikle ekonomik verilerde daralma şu andaki gibi net hissedilirken, ne yapmaları gerektiği ile ilgili soru işaretleri (kötümserlik) artıyor.

Bu sorunun çok basit ve net cevabı olmadığını biliyorum; politika yapıcılar daha iyi politikalar uygulamalı diyerek, işin içinden sıyrılmak da mümkün tabii. Makro seviyede politikalar çok kritik; ama Ankara’dan doğru hamleleri beklerken, her şirket ve her sektör kendi cevabını da yaratmak zorunda. Dünyadaki ve Türkiye’deki ekonomik verilerin gidişatına göre, kısa ve uzun vadeye uygun olarak bir çerçeve çizmek gerekli:

1) Ciro değil; karlılık: Her şirket ve sektör için genelleme yapmak doğru değil ama Türkiye’deki şirket yapısına dönük çalışmalar , KOBİ’ler için yatırımın temel kaynağının karlılık değil, satışlardaki büyüme olduğunu gösteriyor. Benzer bir şekilde orta ölçekli aile şirketlerinde de nakit akışı yavaşlayınca, bilgi bazlı ve fiziksel yatırım kapasitelerinin kısıtlandığı gözüküyor. Tabii bu durumun kayıt-dışılık ve düşük verimlilik ile de yakından bir ilişkisi var. Elimizdeki bilgi ve veriler nakit akışı açısından da, satışlardaki büyüme açısından da geçtiğimiz 10 yıldan daha farklı bir sürece girdiğimizi gösteriyor. Eski dönem satış büyümesini hızını ve hatta satış seviyelerini, her şeyi eskisi gibi yaparak yakalanması zor olacak. Aynı sayıda müşteri ve pazar bize aynı ciro rakamlarını vermeyeceği için, mevcut satışlarda karlılığı artırmak ve çeşitliliği artıracak yeni satışlar yaratmak gerekiyor.

2) Verimlilik: Bunu yapmak için ihracat, birçok kişinin aklına gelen ilk çözüm. İhracatının ciro içinde payı %40 olan, %70 ‘e çıkarmak istiyor. Hiç yapmayan %20-30’dan hedef açıyor. Bu iyi bir hedef. Öte yandan bunu yapmak için, dış ticaretten sorumlu kişi istihdamı tek başına yeterli olmayabilir. Gelen veriler, Türkiye’den ihracat yapan verilerin uzun zamandır bir verimlilik baskısı altında olduğunu gösteriyor. Asya ülkelerine karşı ucuz işgücü ile rekabet etmek makul gözükmüyor. Bu durumda, içinde bulunan dönemin verimlilik ve kalite artışı olarak kullanılması gerekiyor. Türkiye’deki verimlilikleri KOBİ ve OBİ’lere göre yüksek kurumsal şirketlerle ilgili araştırmalar, ağırlıklı olarak emek-yoğun sektörden uzak durduklarını ve makine & teçhizat yatırım oranlarının özellikle 2011 sonrası daha yüksek olduğunu gösteriyor.

3) Kurumsallaşma: ‘Bu nakit sıkışıklığı içinde, verimlilik ve kalite artışı sağlayacak yatırımların kaynağını nasıl bulacağız?’ diyerek, buradan hemen bankalarla ilgili şikayetlere geçebiliriz; ama yine eldeki veriler bu döngüdeki neden-sonuç ilişkisinde işverenlerin tahmin ettiği kadar net değil. İstihdam, ciro, karlılık ve satıştaki eksik beyanlar, KOBİ ve OBİ’lerin bankalarla ilişkilerini şirket bilançosundan kişi düzeyine taşıyor. Bankalarla ilişkileri patronun kişisel serveti üzerinden değil; denetleme raporları üzerinden yürütmek bir başlangıç olabilir.

4) Risk Yönetimi: Kısa vadede nakit sıkışıklığını ve finansal piyasa dalgalanmalarını yönetmek kritik. Burada da, yine eski alışkanlıklara çok güvenmemek gerek. Piyasa duyumları böyle dönemlerde, müşteri ve tedarikçiler için her iki yönde de yanıltıcı olabilir. Her türlü bilginin doğru kanallardan edinilmesi gerekiyor. Ticari bilgi kaynakları, alacak sigortası, finansal enstrümanlar gibi hizmetler eskiye oranla daha fazla kullanılmalı. Özellikle ihracat pazarında yeni kapıları zorlamak isteyenler ve uluslararası tedarik zincirine eklemlenmek isteyenler için, hem müşteri, hem de finansal risklerle ilgili planların ve önlemlerin alınmış olması önemli.

5) İşbirlikleri: Yine eldeki veriler, sanayide atıl kapasite olduğunu gösteriyor. Öte yandan, yeni yatırımlar için de finansman arzında eskiye göre kısıtlar mevcut. Gelişmiş ekonomi örnekleri, hem yatay, hem dikeyde işbirliklerine açık olmanın önemli avantajlar sağladığını gösteriyor. Özellikle dijital dönüşümde hızla yol alan ülkeler, bu tip işbirliklerini geliştirmede daha becerikliler . Türkiye’deki şirketlerin işbirliklerine yaklaşımları daha muhafazakar ; ama kaynakları daha kısıtlı olacağı önümüzdeki dönem, her türlü kaynağın paylaşımında daha vizyoner olunması gerekliliğine işaret ediyor.

6) Şirketler için Sürdürülebilir Kalkınma: En önemlisi de uzun vadeli ve bütüncül bakış açısını şirket yönetimine getirmek. Ülke yönetimlerinde buna sürdürülebilir kalkınma politikaları diyoruz. Bence Türkiye’deki şirketler için vasatlık tuzağından çıkış da denebilir. Ülkeler nasıl ki, sadece ekonominin büyüme hızına odaklanarak gelişemezlerse, şirketler de sadece bilanço verileri ile karlılıklarını kalıcı olarak artıramazlar. Sadece bilanço ve kişisel servet büyümesine odaklanan finansal garabetler, mali ve hukuksal tolerans ihtiyacı yüksek yapılar haline geliyor ve daralma dönemlerinde bütün ekonomik paydaşlar için yük haline geliyorlar. Şirketler de, aynı ülkeler gibi, gelişimlerinin insani, beşeri, çevresel, sosyal, kurumsal ve finansal tüm boyutlarını aynı anda gözetmek ve uzun dönemde her bir boyut için hedef ve vizyon belirlemek zorundalar. Krizler de tam olarak böyle dönemler: Büyüme dönemlerinden farklı stratejiler/vizyonlar geliştirebilenlerin, ileriye sıçradığı dönemler.